Leadership 4.0 als laterales Führen

Laterales Führen (vgl. Kühl, Schnelle & Schnelle, 2004) meint: Führen ohne Weisungsbefugnis. Leadership 4.0 ist in vielen Fällen laterales Führen, z.B. weil ein Team aus Freiberufler und Teilzeitangestellten besteht – aus Mitarbeitenden, die nicht oder nur teilweise in die organisationale Struktur eingebunden sind. Dazu kommt das Mitarbeitende sich zunehmend weniger an ein Unternehmen gebunden fühlen und ihnen gleichzeitig zahlreiche Alternativen offenstehen, die sie auch nutzen, wenn Arbeitsaufgaben, Organisationsklima oder die Vergütung nicht mehr zufriedenstellend sind. In viele Unternehmen und Organisationen werden hierarchische Strukturen durch projektorientierte Ansätze ersetzt. In einem solchen Projekt wird abteilungs- manchmal sogar organisationsübergreifend zusammengearbeitet. Führungspositionen werden flexibel besetzt, sie ergeben sich als „Rolle auf Zeit“. Personen, die in einem Projektteam Führung übernehmen, sind auf die Zusammenarbeit mit den anderen Mitgliedern im Team angewiesen.

Macht ergibt sich hier nicht aus der hierarchischen Verortung einer Person, sondern hängt ab von der Persönlichkeit, der Expertise, sowie der Fähigkeit, Netzwerke zu bilden, andere Menschen zu überzeugen und mit ins Boot zu holen. Leadership 4.0 erfordert deshalb von der Führungskraft weitreichende kommunikative und soziale Fähigkeiten, Führungskräfte müssen Arbeiten und Denken in Netzwerken fördern, und die Zusammenarbeit koordinieren. Statt nur Ziele vorzugeben, Arbeitsprozesse zu strukturieren, Aufgaben zu delegieren, und deren Erledigung zu überwachen, muss Leadership 4.0 die unterschiedlichen Interessen und Ziele wahrnehmen und integrieren, und sicherstellen, dass dennoch übergeordnete Organisationsziele verwirklicht werden können.

Denken in Projekten

Laterale Führung bedeutet immer auch Führen auf Zeit. Freiberufler, die heute in einem Team sind, können morgen bereits in einem anderen Team arbeiten, vielleicht sogar bei der Konkurrenz. Ein Team ist deshalb immer ein Team auf Zeit, das für ein klar umrissenes Projekt zusammenarbeitet. Nächstes Jahr, nächstes Semester, für den nächsten Kunden haben Führungskräfte ein neues Team. Leadership 4.0 bedeutet, konkrete Projekte zu definieren und zu überlegen, wer Teil des Teams für dieses Projekt sein sollte.

Ziele kommunizieren

Laterale Führung erfordert, dass das Ziel eines Projekts klar ist und vor allem allen Mitgliedern eines Teams bekannt ist. Führungskräfte sollten deshalb zu Beginn eines Projekts genügend Zeit investieren, um an einem gemeinsamen Bild vom Ziel zu arbeiten. Leadership 4.0 bedeutet zu klären: Wer hat welche Ziele? Passen die Ziele zueinander? Welche Vision teilen wir? Wo gibt es noch Unstimmigkeiten? Stehen alle hinter dem Ziel? Es geht darum, individuelle mentale Modelle der einzelnen Teammitglieder in Einklang zu bringen und zu einem gemeinsamen mentalen Modell weiterzuentwickeln.

Werte der Mitarbeitenden wahrnehmen und adressieren.

Neben unterschiedlichen Zielen treffen immer auch unterschiedliche Werte-Systeme aufeinander. Werte beschreiben, was den einzelnen Beteiligten wichtig und wertvoll ist, was für sie die Mitarbeit im Team sinnvoll macht. Auch hier bedeutet Leadership 4.0, zu klären: Wer hat welche Interessen und Erwartungen? Welche individuellen Auffassungen, Überzeugungen, Arbeitsweisen treffen im Projektteam aufeinander? Das ist der erste Schritt, um die Motivation aller Projektbeteiligten zu fördern.

Rollen und Zuständigkeiten klären.

Anders als in einem Team, das bereits länger zusammenarbeitet, müssen in einem Projektteam Aufgaben und Zuständigkeiten, Rollen und Erwartungen klarer und expliziter kommuniziert werden. Es gibt keine festen Job-Beschreibungen, aus denen sich Zuständigkeiten ergeben. Mitarbeitende können in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen einnehmen, haben unterschiedliche Erwartungen an die anderen Personen im Team und an die Führungskraft.

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Kommunikation ermöglichen.

Es gibt in einem Projektteam möglicherweise unterschiedliche Erwartungen an die Kommunikation im Team. Ein Projektteam braucht Regeln und Strukturen für die Kommunikation: Von den verwendeten Kommunikationswerkzeugen (z.B. E-Mail, Intranet-Systeme) über Vereinbarungen zur Erreichbarkeit bis hin zur Kommunikationskultur im Umgang miteinander. Insbesondere wenn Personen mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund, unterschiedlichen Erfahrungen und unterschiedlichen Herangehensweisen zusammenarbeiten ist es wichtig, gegenseitiges Verstehen sicherzustellen: Verstehe ich wirklich, was die andere Person meint?

Vertrauen schaffen.

Ein Projektteam lebt von gegenseitigem Vertrauen. Nur wenn sich die Personen im Team aufeinander verlassen können, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit möglich sein. Das bezieht sich auf Regeln zur Kommunikation und Kooperation, die Führungskräfte gemeinsam mit dem Team erarbeiten sollten und im Team festlegen. Das bezieht sich aber auch auf auftretende Schwierigkeiten. Wie geht das Team damit um, wenn etwas nicht klappt wie geplant oder einzelne Mitglieder im Team Fehler machen?

Wissensaustausch organisieren.

Ein Projektteam wird nur funktionieren, wenn es gelingt Wissen erfolgreich auszutauschen und von den Erfahrungen aller Beteiligten zu profitieren. Gerade in Projekten auf Zeit gilt: Wissen ist Macht. Einzelne Teammitglieder haben möglicherweise kein Interesse daran, ihr Wissen mit anderen zu teilen und der Organisation zur Verfügung zu stellen. Damit würden sie sich selbst überflüssig machen. Außerdem fällt in Projektteams mit vielen Teilzeitkräften oder Freiberuflern oft der informelle, zufällige Austausch von Wissen (z.B. an der Kaffeemaschine) weg. Deshalb ist es besonders wichtig, Prozesse für den Austausch von Wissen zu etablieren und Möglichkeiten für den Austausch zu schaffen.

Motivation fördern.

Leadership 4.0 bedeutet, die Motivation aller Mitarbeitenden im Team im Blick zu behalten und zu fördern. Führungskräfte müssen deshalb die unterschiedlichen, ggf. sogar widersprüchlichen Ziele, Bedürfnisse und Wünsche ihrer Teammitglieder kennen und in geeigneter Weise darauf reagieren. Während vielleicht für eine Person die regelmäßigen Treffen mit den Kollegen zum Austausch aktueller Themen besonders wichtig und relevant sind, findet eine andere Person möglicherweise gerade die dafür investierte Zeit überflüssig. Nur wenn es gelingt, die Unterschiedlichkeiten wahrzunehmen und zu adressieren, wird die Zusammenarbeit im Team für alle Beteiligten attraktiv sein.

Leadership 4.0-Impuls: Wie führe ich ein laterales Team?

Leadership 4.0 ist mehr als das Anwendung von Techniken, Tools und Strategien. Letztlich bezieht sich Leadership 4.0 auf die Haltung, die eine Führungskraft sich selbst gegenüber, ihrem Team gegenüber und in Bezug auf ihre Aufgabe oder Rolle als Führungskraft einnimmt. Vier Aspekte sind für die Haltung zentral.

• Gut zuhören, was wirklich gemeint ist: Unter dem Stichwort aktives Zuhören hat sich in der Kommunikationspsychologie die Idee etabliert, dass Zuhören kein passiver Prozess ist. Es geht nicht darum zu warten, bis das Gegenüber fertig ist, um dann selbst zu sprechen. Vielmehr meint aktives Zuhören, ganz auf das Gegenüber fokussiert zu sein, und ernst und wichtig zu nehmen, was die andere Person sagt. Damit Diversität ihr volles Potential entfalten kann, müssen alle Stimmen gehört werden. Auch und gerade kritische oder hinterfragende Meinungen, können hilfreich sein und auf offene Punkte hindeuten. Wenn eine Führungskraft das aktive Zuhören als Kommunikationsnorm etabliert, kann das die Leistungsfähigkeit und Produktivität eines Teams steigern.
• Divergent denken und offen für Neues sein. Der Begriff divergentes Denken geht auf Joy Paul Guilford (1950) zurück. Gemeint ist das „Querdenken“ oder „um die Ecke denken“. Statt nur linear, analytisch und rational zu denken, geht es darum offen und unsystematisch, experimentierfreudig und spielerisch an eine Aufgabe heranzugehen. In einer VUCA-World kann das eine zentrale Voraussetzung für Erfolg sein. Informationen dürfen intuitiv und selektiv genutzt werden, die subjektive Bewertung hat ihren Raum. Das Denken in Netzwerken, das freie Assoziieren und Springen der Gedanken kann Innovationen fördern. Ob etwas durchführbar und realistisch ist kann im nächsten Schritt geprüft werden, Ausgangssituation, Rahmenbedingungen, bisherige Lösungen und Denkmuster müssen in Frage gestellt werden.
• Erfolge feiern und Beteiligte benennen. In einer VUCA-World ist der Weg zum Ziel nicht klar. Es lohnt sich deshalb, Erfolge zu feiern, wenn klar wird, dass die Richtung stimmt. Das wirkt motivierend und regt an, weiter an einer Lösung zu arbeiten, auch wenn das Ziel nicht klar ist. Hier kommt es darauf an, die Beteiligung Einzelner und des gesamten Teams an einem Erfolg transparent zu machen. Wertschätzung für die eigene Arbeit ist ein notwendiger und wichtiger Aspekt für langfristige Leistungsfähigkeit eines Teams.
• Die eigene Rolle reflektieren und kommunizieren. Eine Führungskraft ist in vielen Fällen nicht mehr der Fachexperte oder die Fachexpertin für ein aktuelles Thema. Die Rolle der Führungskraft ist deshalb nicht mehr Wissen zu vermitteln oder Lösungen auszuwählen, sondern die Experten im Team zu unterstützen, selbst passende Lösungen zu finden oder sich neues Wissen anzueignen. Diese veränderte Rolle müssen Führungskräfte immer wieder reflektieren, um nicht Gefahr zu laufen, Innovationen im Keim zu ersticken, oder gute Lösungen zu verhindern. Und: Das eine Führungskraft nicht mehr der Experte oder die Expertin zu sein, die für alles eine Lösung kennt muss im Team immer wieder klar kommuniziert werden, um falsche Erwartungen an die Führungsrolle zu verhindern.

Literaturangaben