Eine Führungskraft möchte im Coaching klären, ob sie eine neue Aufgabe übernehmen will. Sie hören zu und denken schon nach wenigen Minuten: „Ich muss ihr helfen, mutiger zu werden.“ Damit ist ein zweiter Auftrag im Raum. Die Führungskraft hat ihn allerdings nicht erteilt.

Eigenaufträge im Coaching sind Erwartungen und Ziele, die Sie sich als Coach selbst setzen. Sie können aus Ihrer Erfahrung, Ihren Werten oder Ihrem Wunsch entstehen, hilfreich zu sein. Entscheidend ist, dass Sie diese eigenen Erwartungen vom gemeinsam vereinbarten Coaching-Auftrag unterscheiden.

Was unterscheidet Auftrag, Fremdauftrag und Eigenauftrag?

Vereinbarter Auftrag: Die gecoachte Person und Sie verständigen sich darauf, woran Sie arbeiten und was Ihre Aufgabe dabei ist. Beispiel: „Unterstützen Sie mich dabei, meine Entscheidungskriterien zu klären.“
Fremdauftrag: Eine andere beteiligte Person oder Organisation formuliert Erwartungen. Beispielsweise möchte die Personalentwicklung, dass die Führungskraft die neue Aufgabe übernimmt. Solche Erwartungen gehören transparent geklärt; sie ersetzen nicht die Vereinbarung mit der gecoachten Person.
Eigenauftrag: Sie formulieren innerlich eine eigene Aufgabe. Beispielsweise: „Ich muss dafür sorgen, dass diese Person die Chance ergreift.“ Dieser Gedanke ist zunächst Ihre Erwartung, kein vereinbarter Auftrag.

Wie Sie Erwartungen anderer Beteiligter klären, erläutert der Beitrag Auftraggeber im Coaching. Absprachen zur eigenen Rolle gehören außerdem in den psychologischen Vertrag.

Die Grundlagen der gemeinsamen Auftragsklärung finden Sie im Beitrag Auftragsklärung im Coaching: Fragen, Beispiele und Übung. Hier geht es um den zusätzlichen Blick auf Ihre eigene Rolle.

Woran können Sie einen Eigenauftrag bemerken?

Achten Sie auf Momente, in denen Sie innerlich schon wissen, wohin das Gespräch führen soll. Vielleicht wollen Sie unbedingt eine Lösung anbieten. Vielleicht ärgern Sie sich, weil Ihr Gegenüber eine aus Ihrer Sicht gute Idee verwirft. Oder Sie bewerten die Sitzung als misslungen, obwohl die gecoachte Person mit ihrer Klärung zufrieden ist.

Solche Reaktionen sind Anlässe zur Reflexion. Sie beweisen weder einen problematischen Eigenauftrag noch einen Fehler im Coaching. Die hilfreiche Frage lautet: Welche Aufgabe habe ich mir gerade selbst gegeben – und wurde diese Aufgabe überhaupt vereinbart?

Auch beim Eigenauftrag helfen drei Perspektiven

Ihr wahrgenommener Anlass: Welches Ereignis in der Schilderung springt Ihnen besonders ins Auge? An welcher Stelle möchten Sie sofort eine Lösung entwickeln? Diese Auswahl zeigt, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit richten; sie ist nicht automatisch die Priorität des Coachees.

Ihr eigenes Anliegen: Was müsste sich Ihrer Meinung nach verändern? Welche Annahme haben Sie über Ursachen und Zusammenhänge? Unterscheiden Sie dabei eine Beobachtung von einer Erklärung, die Sie selbst hinzufügen.

Ihr eigener Auftrag: Was erwarten Sie von sich, damit Sie das Gespräch als gelungen ansehen? Und welchen Auftrag geben Sie innerlich dem Coachee, etwa: „Er muss meine Frage ernst nehmen“ oder „Sie soll endlich aktiv werden“? Auch diese Erwartungen verdienen eine Prüfung.

Eigene Erfahrungen können nützliche Ideen anregen. Daraus kann ein Angebot entstehen, das zum vereinbarten Auftrag passt und das der Coachee auch ablehnen darf. Problematisch wird es, wenn die eigene Vorstellung vom Erfolg unbemerkt die Richtung bestimmt. Widersprüchliche oder unerfüllbare Erwartungen an sich selbst können außerdem Druck erzeugen.

Ein Beispiel: Karriereentscheidung statt Mutprobe

Im fiktiven Beispiel vom Anfang sagt die Führungskraft: „Ich weiß nicht, ob ich die größere Verantwortung wirklich möchte.“ Sie vermuten, dass Selbstzweifel die Entscheidung erschweren. Zugleich halten Sie berufliche Entwicklung persönlich für sehr wichtig.

Wenn Sie nun vor allem nach Gründen für die Zusage suchen, wird aus der offenen Entscheidung schnell eine Überzeugungsarbeit. Eine Alternative ist, Ihre Beobachtung als überprüfbare Vermutung einzubringen:

„Ich habe den Eindruck, dass wir gerade vor allem darüber sprechen, was für die Aufgabe spricht. Sie wollten aber klären, ob Sie sie überhaupt übernehmen möchten. Sollen wir die Gründe für beide Möglichkeiten noch einmal nebeneinanderlegen?“

So wird Ihre Idee zum Gesprächsangebot. Die gecoachte Person kann zustimmen, widersprechen oder einen anderen Schwerpunkt setzen.

Arbeitsblatt: Den eigenen Auftrag in sechs Schritten prüfen

Nutzen Sie die folgenden Fragen nach einem konkreten Gespräch. Notieren Sie Ihre Antworten möglichst in einem Satz. Die Fragen sind eine praktische Reflexionshilfe, kein diagnostischer Test.

Situation festhalten: An welcher Stelle wollte ich das Gespräch besonders deutlich in eine bestimmte Richtung lenken?
Vereinbarung erinnern: Was wollte die gecoachte Person in dieser Sitzung klären? Welche Unterstützung hatten wir vereinbart?
Eigenauftrag aussprechen: Wie endet mein Satz „Ich muss dafür sorgen, dass …“? Formulieren Sie zunächst ehrlich, auch wenn Ihnen der Satz überzogen erscheint.
Herkunft verstehen: Welche eigene Erfahrung, welcher Wert oder welche Erwartung an mich könnte dahinterstehen?
Unterschied prüfen: Unterstützt dieser Eigenauftrag die vereinbarte Arbeit? Oder lege ich damit bereits fest, welches Ergebnis richtig sein soll?
Nächsten Schritt wählen: Was lasse ich los? Welche Vermutung möchte ich offen ansprechen? Welche Frage nehme ich in eine kollegiale Beratung oder Supervision mit?

Im Beispiel könnte der Eigenauftrag „Ich muss die Führungskraft zur Zusage ermutigen“ lauten. Eine passendere Beschreibung der eigenen Aufgabe wäre: „Ich unterstütze die Führungskraft dabei, ihre Kriterien zu klären und eine eigene Entscheidung zu treffen.“ Ob diese Formulierung passt, hängt von der tatsächlichen Vereinbarung ab.

Vertiefende Übung: Impuls, Ziel und Eigenauftrag auseinanderhalten

Die folgende Vorgehensweise greift die Reflexionsrichtung von Manfred von Bebenburg auf. Arbeiten Sie allein oder in einer kollegialen Beratung mit einem konkreten, anonymisierten Fall. Halten Sie zunächst knapp fest, was vereinbart war und an welcher Stelle Sie innerlich besonders beteiligt waren.

Impulse erkunden: Was hätten Sie spontan am liebsten getan? Welche Gefühle und weiteren, vielleicht widersprüchlichen Impulse waren da? Schreiben Sie zunächst auf, ohne diese Reaktionen zu rechtfertigen.
Maßstäbe prüfen: Was halten Sie in dieser Situation fachlich oder ethisch für geboten? Was sollten Sie Ihrer Meinung nach tun oder unterlassen? Unterscheiden Sie begründete professionelle Verantwortung von persönlichen Vorlieben.
Selbstbewertung erkennen: Wie beurteilen Sie sich, wenn Sie die Erwartungen anderer und Ihre eigenen Erwartungen erfüllen? Was denken Sie über sich, wenn das nicht gelingt?
In Ziele und Aufträge übersetzen: Formulieren Sie aus jeder bedeutsamen Antwort zunächst das gewünschte Ergebnis und anschließend die Aufgabe, die Sie sich dafür geben. Notieren Sie daneben, warum Ihnen diese Aufgabe wichtig erscheint.
Das Gesamtbild ansehen: Welche Aufträge sind machbar? Sind es zu viele? Welche widersprechen einander? Was liegt überhaupt in Ihrem Einflussbereich?
Neu formulieren: Entscheiden Sie für jeden Auftrag, ob Sie ihn beibehalten, präzisieren, abschwächen oder verwerfen. Suchen Sie eine Alternative, die zu Ihrer Rolle und zur tatsächlichen Vereinbarung passt.
Veränderung prüfen: Was hat sich durch die neuen Formulierungen verändert? Welche Frage nehmen Sie ins nächste Gespräch mit? Gehen Sie bei Bedarf noch einmal durch die Liste.

Fiktives Beispiel: Aus dem Impuls „Ich möchte endlich eine Entscheidung hören“ wird das Ziel „Die Person entscheidet heute“ und daraus der Eigenauftrag „Ich muss sie heute zur Entscheidung bringen“. Als Begründung fällt Ihnen ein: „Sonst habe ich nicht genug geleistet.“ Vielleicht war aber nur vereinbart, die Entscheidungskriterien zu sortieren. Eine passendere Aufgabe lautet dann: „Ich unterstütze dabei, die Kriterien und noch fehlende Informationen zu klären.“

Besonders aufschlussreich sind widersprüchliche Aufträge wie „Ich muss schnell eine Lösung liefern“ und „Ich darf keinerlei Richtung vorgeben“. Prüfen Sie beide, statt den Widerspruch durch noch mehr Anstrengung lösen zu wollen. Sie können den Prozess strukturieren, ohne das Ergebnis festzulegen.

Eine fachliche Grenze wird durch diese Reflexion nicht beliebig. Wenn ein Anliegen Ihre Kompetenz überschreitet oder andere Unterstützung benötigt, bleibt es Ihre Aufgabe, das anzusprechen. Die Übung hilft zu unterscheiden, welche Verantwortung Sie tatsächlich tragen und welche Ergebnisse Sie sich zusätzlich aufladen.

Was tun, wenn Eigenauftrag und Coaching-Auftrag auseinandergehen?

Sie müssen nicht jeden inneren Gedanken in das Gespräch tragen. Prüfen Sie zunächst selbst, ob Sie eine persönliche Vorliebe mit dem Interesse Ihres Gegenübers verwechseln. Wenn Ihre Vermutung die gemeinsame Arbeit betrifft, sprechen Sie sie als Vermutung an und fragen Sie nach.

Manchmal zeigt sich dabei, dass der Auftrag tatsächlich unklar geworden ist. Dann lohnt sich eine erneute Vereinbarung: „Woran möchten Sie heute weiterarbeiten, und welche Unterstützung wünschen Sie sich dabei von mir?“ Wenn Sie sich wiederholt unter Druck setzen oder in vergleichbaren Gesprächen festfahren, können Sie das Muster in einer kollegialen Beratung oder Supervision reflektieren.

Was ist wissenschaftlich belegt – und was ist eine Praxisanregung?

Eine Meta-Analyse von Graßmann, Schölmerich und Schermuly (2020) bündelt 27 Stichproben mit insgesamt 3.563 Coaching-Prozessen. Sie findet einen positiven Zusammenhang zwischen der Qualität der Arbeitsbeziehung und Coaching-Ergebnissen. Das spricht dafür, die Zusammenarbeit aufmerksam zu gestalten. Es belegt jedoch weder eine kausale Wirkung der hier vorgeschlagenen Fragen noch die Wirksamkeit des Konzepts „Eigenauftrag“ als eigenständige Methode.

Die Unterscheidung von vereinbarten und eigenen Aufträgen nutzen wir hier als praktische Reflexionsperspektive. Die Fragen sollen Ihnen helfen, die eigene Beteiligung am Gespräch zu prüfen; sie liefern keine objektive Bewertung Ihrer Coaching-Kompetenz.

Häufige Fragen zu Eigenaufträgen im Coaching

Sind Eigenaufträge grundsätzlich schlecht?

Nein. Eigene Erfahrungen und Werte können hilfreiche Fragen und Ideen anregen. Problematisch wird es, wenn Sie Ihre Vorstellung vom richtigen Ergebnis unbemerkt zum Maßstab der gemeinsamen Arbeit machen.

Ist ein Eigenauftrag dasselbe wie ein verdeckter Auftrag?

Nein. Ein Eigenauftrag entsteht auf Ihrer Seite. Bei einem vermuteten verdeckten Auftrag nehmen Sie dagegen an, dass Ihr Gegenüber etwas möchte, ohne es ausdrücklich zu sagen. Behandeln Sie diese Annahme als Hypothese und klären Sie sie, statt sie als Tatsache vorauszusetzen.

Können Führungskräfte die Fragen ebenfalls nutzen?

Ja, als Reflexionshilfe für Entwicklungsgespräche. Führungskräfte haben allerdings auch Entscheidungs- und Bewertungsaufgaben. Machen Sie deshalb deutlich, wo ein offenes Gespräch möglich ist und wo Sie eine verbindliche Erwartung als Führungskraft formulieren. Ein Mitarbeitergespräch ist nicht automatisch Coaching.

Quellen

Graßmann, C., Schölmerich, F. & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35–58. DOI und Abstract beim Verlag. Die wissenschaftliche Einordnung oben bezieht sich auf die im Abstract berichteten Ergebnisse.
Manfred von Bebenburg (2005): Wege aus einem Labyrinth … oder: Wie Beratung gelingen kann. AG SPAK, S. 68–93 zum Thema Auftrag und Eigenauftrag.

Eigenaufträge im Coaching: Den eigenen Auftrag erkennen