„Mein Team hört nicht auf mich.“ Das ist ein Anlass für ein Coaching, aber noch kein Auftrag. Möchte die Führungskraft ein Gespräch vorbereiten, ihre Erwartungen überprüfen oder zunächst verstehen, was im Team passiert? Erst wenn Sie das gemeinsam klären, wissen Sie, welche Unterstützung gefragt ist.

Auftragsklärung im Coaching unterscheidet deshalb zwischen dem Auslöser eines Gesprächs, dem gewünschten Ergebnis und der Aufgabe des Coachs. Sie macht Rollen, Möglichkeiten und Grenzen verständlich. Hier finden Sie einen Gesprächsleitfaden, typische Einstiegssätze und eine vollständige Übung für drei Personen.

Anlass, Anliegen und Auftrag unterscheiden

Der Anlass erklärt, warum jemand gerade jetzt Unterstützung sucht. Das kann eine neue Führungsaufgabe sein, ein wiederkehrender Konflikt oder ein einzelnes Ereignis, das zum entscheidenden Auslöser wurde. Fragen Sie nach dem konkreten Geschehen, ohne daraus sofort eine Lösung abzuleiten.

Das Anliegen beschreibt, was sich aus Sicht des Coachees verändern oder klären soll. Dazu gehören Erwartungen, Sorgen und Befürchtungen. Auch persönliche Erklärungen werden sichtbar: „Ich glaube, ich bin einfach zu nachgiebig.“ Behandeln Sie eine solche Erklärung als Sichtweise, die Sie gemeinsam untersuchen können.

Der Auftrag benennt Ihre Aufgabe in dieser Zusammenarbeit. „Ich möchte klarer führen“ sagt noch nicht, ob Sie vor allem zuhören, Fragen stellen, Rückmeldung geben oder eine Gesprächssituation mit dem Coachee üben sollen. Fragen Sie ausdrücklich nach der gewünschten Unterstützung.

Im Gespräch überschneiden sich diese Ebenen. Sie müssen Aussagen nicht in eine perfekte Reihenfolge bringen. Die Unterscheidung hilft Ihnen, aus einer Problembeschreibung nicht vorschnell Ihren eigenen Auftrag zu machen.

Gesprächsleitfaden: die 4 + 1 A’s

Die „4 + 1 A’s“ nach Arist von Schlippe und Jochen Schweitzer strukturieren die Auftragsklärung über Anlass, Anliegen, Auftrag und Abmachung; danach folgt der Arbeitsbeginn. Nutzen Sie die folgenden Fragen als Auswahl. Ein Gespräch wird nicht besser, wenn Sie jede Frage unabhängig vom bisherigen Verlauf stellen.

1. Anlass: Was führt Sie gerade jetzt hierher?

Was ist passiert, das Sie zum Coaching veranlasst hat?
Warum möchten Sie gerade jetzt darüber sprechen?
Was wäre vor einem halben Jahr anders gewesen?
Was würde geschehen, wenn Sie das Thema noch ein Jahr aufschieben?

Mit dem zeitlichen Vergleich prüfen Sie Dringlichkeit und Entwicklung. Er soll keine künstliche Eile erzeugen. Manchmal wird dadurch deutlich, dass das aktuelle Ereignis nur der letzte Auslöser einer längeren Entwicklung ist.

2. Anliegen: Was möchten Sie erreichen?

Was soll heute klarer werden oder sich verändern?
Woran würden Sie am Ende merken, dass sich das Gespräch gelohnt hat?
Was möchten Sie nach der Sitzung anders angehen können?
Wie erklären Sie sich die Situation bisher? Welche andere Erklärung könnte ebenfalls passen?
Was befürchten Sie im Zusammenhang mit der Veränderung oder dem Coaching?

Unterscheiden Sie das Ziel der heutigen Sitzung von einem längerfristigen Entwicklungsziel. „Souveräner führen“ kann eine Richtung sein; „zwei Möglichkeiten für das Gespräch am Montag abwägen“ ist für eine einzelne Sitzung konkreter.

3. Auftrag: Welche Unterstützung wünschen Sie sich von mir?

Was genau soll mein Beitrag zu Ihrem Anliegen sein?
Wie stellen Sie sich unsere Zusammenarbeit vor?
Was würde Sie enttäuschen?
Was sollte ich vermeiden, damit Sie hier gut arbeiten können?
Welche Erwartungen bringen andere Personen mit, und welche davon teilen Sie?

Prüfen Sie, ob die Erwartung zu Ihrer Rolle und Kompetenz passt. Wenn jemand eine Entscheidung an Sie abgeben möchte, erklären Sie, welche Unterstützung Sie bei der eigenen Entscheidung anbieten können. Ein fachlicher Hinweis sollte als solcher erkennbar sein und nicht als vermeintlich neutrale Frage auftreten.

4. Abmachung: Was vereinbaren wir konkret?

Fassen Sie Ihr Verständnis zusammen und lassen Sie es korrigieren: „Sie möchten zwei Handlungsoptionen vergleichen. Meine Aufgabe ist, mit Fragen Ihre Kriterien und mögliche Folgen sichtbar zu machen. Am Ende möchten Sie wissen, welche Information Ihnen für die Entscheidung noch fehlt. Trifft das Ihr Anliegen?“

Klären Sie außerdem Zeitrahmen, Kosten, Vertraulichkeit, Rollen und die Grenzen Ihrer Leistung. Daraus entsteht ein gemeinsames Arbeitsbündnis, häufig als psychologischer Vertrag bezeichnet. Die formalen und persönlichen Vereinbarungen erläutert der Beitrag zum Coaching-Vertrag.

5. Arbeitsbeginn: Womit fangen wir an?

Vereinbaren Sie einen ersten passenden Schritt: „Möchten Sie zunächst die beiden Möglichkeiten beschreiben oder mit Ihren Entscheidungskriterien beginnen?“ Prüfen Sie auch, ob noch etwas offen ist, bevor Sie eine Methode anbieten. Die Abmachung ist eine Orientierung für die weitere Arbeit, kein starres Drehbuch.

Typische Gesprächseinstiege: mögliche Antworten

Die folgenden fiktiven Aussagen enthalten noch keinen ausreichend geklärten Auftrag. Die Antwortimpulse helfen, das Gespräch zu öffnen.

„Mir geht es heute richtig schlecht.“ „Was ist gerade besonders belastend, und was brauchen Sie zunächst von mir?“ Geben Sie dem Erleben Raum, bevor Sie auf eine Zielbeschreibung drängen.
„Machen Sie etwas, damit ich mich besser fühle.“ „Woran würden Sie merken, dass unser Gespräch hilfreich ist? Ich kann mit Ihnen sortieren, was Sie belastet und welche Unterstützung passt.“ Versprechen Sie keine unmittelbare Veränderung des Befindens.
„Was können Sie als Coach für mich tun?“ Erläutern Sie Ihre Arbeitsweise und fragen Sie anschließend nach der konkreten Situation. Eine verständliche Rollenbeschreibung erleichtert es, Erwartungen zu formulieren.
„Was ist Ihr Rat?“ „Wünschen Sie sich eine fachliche Einschätzung oder Unterstützung dabei, die Möglichkeiten selbst abzuwägen?“ Klären Sie, ob und wofür Sie die erforderliche Expertise mitbringen.

Fremdaufträge: Wer erwartet noch etwas?

Eine Personalabteilung möchte jemanden auf eine Vertriebsaufgabe vorbereiten. Die betreffende Person will zunächst entscheiden, ob diese Aufgabe überhaupt passt. Das sind unterschiedliche Aufträge. Erwartungen können direkt vom Unternehmen oder indirekt über den Coachee bei Ihnen ankommen.

Fragen Sie: „Wer ist betroffen? Was wünschen diese Personen von mir? Möchten Sie das ebenfalls? Wie gehen wir mit Unterschieden um?“ Drei weitere Gesprächsimpulse:

„Mein Chef schickt mich. Sie sollen mich fit für die Teamleitung machen.“ „Was bedeutet ‚fit‘ aus seiner Sicht, und was möchten Sie selbst hier bearbeiten?“
„Das ist eine Maßnahme von oben. Ich weiß nicht, was das bringen soll.“ „Welche Erwartungen wurden Ihnen mitgeteilt? Gibt es etwas, das für Sie persönlich hilfreich wäre?“ Klären Sie auch mögliche Folgen einer Ablehnung.
„Ein Bekannter meint, Sie könnten mir einen neuen Job verschaffen.“ „Ich kann Sie bei der Klärung Ihrer nächsten beruflichen Schritte unterstützen. Eine Stellenvermittlung oder Jobzusage ist damit nicht verbunden.“

Wie Sie Ziele, Informationswege und Interessenkonflikte gemeinsam vereinbaren, zeigt der Leitfaden Auftraggeber im Coaching.

Eigenaufträge und vermutete verdeckte Aufträge

Auch Sie bringen Erwartungen mit. Vielleicht denken Sie: „Diese Person muss endlich Grenzen setzen.“ Prüfen Sie, ob das vereinbart wurde oder ob Ihre eigene Erfahrung die Richtung vorgibt. Die Analyse von Eigenaufträgen hilft, Impulse, persönliche Maßstäbe und den tatsächlichen Auftrag auseinanderzuhalten.

Etwas anderes ist ein vermuteter verdeckter Auftrag: Sie glauben beispielsweise, Ihr Gegenüber suche vor allem eine Bestätigung für eine bereits getroffene Entscheidung. Das ist zunächst Ihre Hypothese. Fragen Sie offen: „Geht es Ihnen noch um das Abwägen oder eher darum, wie Sie Ihre Entscheidung vertreten möchten?“ Akzeptieren Sie eine Korrektur, statt einen angeblich verborgenen Wunsch beweisen zu wollen.

Wenn sich der Auftrag im Gespräch verändert

Ein ursprünglich vereinbartes Thema kann an Bedeutung verlieren. Sprechen Sie die Verschiebung an und entscheiden Sie gemeinsam über das weitere Vorgehen. Im fiktiven Beispiel sollte zunächst ein Konfliktgespräch im Team vorbereitet werden. Inzwischen geht es vor allem um eine familiäre Auseinandersetzung.

„Wir wollten das Gespräch im Team vorbereiten. Jetzt sprechen wir schon eine Weile über Ihre familiäre Situation. Wie hängen die Themen für Sie zusammen? Was ist heute wichtiger, und womit möchten Sie weitermachen?“

Das ist ein kurzer Blick auf den Gesprächsprozess. Er gibt dem Coachee Gelegenheit, den Schwerpunkt bewusst zu wählen. Notieren Sie relevante Änderungen in der Coaching-Dokumentation.

Übung für drei Personen: denselben Auftrag verstehen

Verteilen Sie die Rollen Coach, Coachee und beobachtende Person. Planen Sie für einen Durchgang etwa 25 Minuten. Ziel ist die Klärung des Auftrags, noch nicht die Lösung des Falls.

Fünf Minuten vorbereiten: Erinnern Sie sich an eine Situation, in der jemand Ihren Rat oder Ihre Hilfe suchte. Wählen Sie einen überschaubaren Fall, verändern Sie identifizierende Details oder verwenden Sie einen vollständig fiktiven Fall.
Rolle erklären: Die Person in der Coachee-Rolle übernimmt die Perspektive der ratsuchenden Person. Nennen Sie nur die wesentlichen Rahmenbedingungen und das Ausgangsanliegen.
Gespräch führen: Der Coach nutzt die 4 + 1 A’s flexibel. Bleiben Sie während der vereinbarten Gesprächszeit in der Rolle. Sammeln Sie Rückmeldungen für die Auswertung, statt jeden Satz sofort methodisch zu kommentieren; eine notwendige Unterbrechung bleibt jederzeit möglich.
Zusammenfassen: Der Coach formuliert den verstandenen Auftrag. Der Coachee ergänzt oder korrigiert ihn. Vereinbaren Sie, womit die weitere Arbeit beginnen würde.
Unabhängig notieren: Alle drei schreiben in einem Satz auf, welcher Auftrag zustande gekommen ist.
Auswerten: Wo stimmen die Sätze überein? Wo unterscheiden sie sich? Was kann der Coach anbieten, was nicht? Wurde bereits ein eigener Auftrag in das Gespräch hineingetragen?
Rollen wechseln: Wiederholen Sie die Übung mit einem anderen Fall. Wählen Sie danach eine Frage, die Sie im nächsten echten Erstgespräch bewusster einsetzen möchten.

Bin ich die richtige Person für diesen Auftrag?

Prüfen Sie fachliche Kompetenz, mögliche Interessenkonflikte und persönliche Verflechtungen. Eine private oder berufliche Vorbeziehung kann die Offenheit beeinträchtigen. Unterschiedliche Wertvorstellungen sind dagegen nicht automatisch ein Ausschlussgrund. Entscheidend ist, ob Sie respektvoll arbeiten können, ohne das Gegenüber auf Ihre eigenen Überzeugungen festzulegen.

Wenn der Auftrag Ihre Kompetenz überschreitet oder eine andere Form der Unterstützung verlangt, benennen Sie das und besprechen geeignete Alternativen. Auftragsklärung kann auch zu dem Ergebnis führen, dass Sie die Zusammenarbeit nicht übernehmen.

Vom Start bis zum Abschluss weiterarbeiten

Ein klarer Auftrag begleitet den gesamten Prozess. Halten Sie Vereinbarungen nachvollziehbar fest, planen Sie die Umsetzung im Alltag und greifen Sie die ursprünglichen Ziele beim Abschlussgespräch wieder auf. So lässt sich gemeinsam prüfen, was hilfreich war und was offenbleibt.

Quellen

Arist von Schlippe und Jochen Schweitzer: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I. Das Grundlagenwissen. Vandenhoeck & Ruprecht. Die 4 + 1 A’s dienen hier als praktische Gesprächsstruktur; die Beispiele sind eigenständig formuliert.
Manfred von Bebenburg (2005): Wege aus einem Labyrinth … oder: Wie Beratung gelingen kann. AG SPAK, insbesondere die Auseinandersetzung mit Auftrag und Eigenauftrag.

Auftragsklärung im Coaching: Fragen, Beispiele und Übung