Auftraggeber im Coaching: Ziele, Rollen und Vertraulichkeit klären

Wer bezahlt ein Coaching, wer nimmt daran teil und wer erwartet welches Ergebnis? Diese Fragen führen nicht immer zur gleichen Person. Wenn eine Führungskraft das Coaching anregt, die Personalabteilung den Auftrag vergibt und eine Mitarbeiterin die Gespräche führt, müssen unterschiedliche Erwartungen zusammenfinden.

Eine tragfähige Auftragsklärung macht diese Unterschiede besprechbar. Sie klärt, woran gearbeitet werden soll, welche Entscheidungen beim Coachee bleiben und welche Informationen das Unternehmen erhalten darf. Hier finden Sie einen Leitfaden, eine Übung zum Perspektivwechsel und sechs typische Situationen mit möglichen Antworten.

Personal-Coaching und Business-Coaching: genauer hinschauen

Die Bezeichnungen allein erklären die Konstellation nicht. Auch ein privat bezahltes Coaching kann berufliche Themen behandeln. Umgekehrt kann ein Unternehmen die Kosten übernehmen und dem Coachee viel Freiheit bei der Wahl von Thema und Coach lassen. Prüfen Sie deshalb drei Fragen getrennt: Wer finanziert, wer entscheidet über den Auftrag und wer arbeitet im Coaching an einem eigenen Anliegen?

Bei einem Coaching im Unternehmen können Personalabteilung und direkte Führungskraft unterschiedliche Vorstellungen haben. Die eine Seite möchte Entwicklung ermöglichen, die andere eine kurzfristige Verhaltensänderung sehen. Manchmal ist die Führungskraft gar nicht beteiligt. Klären Sie die tatsächlichen Rollen, statt alle Erwartungen unter „dem Unternehmen“ zusammenzufassen.

Ein gemeinsamer Auftrag braucht mehr als drei Unterschriften

In einem fiktiven Beispiel soll Frau Berger nach ihrer Beförderung „souveräner führen“. Ihre Vorgesetzte meint damit schnellere Entscheidungen. Die Personalabteilung denkt an Konfliktfähigkeit. Frau Berger möchte lernen, bei widersprüchlichen Vorgaben Grenzen zu setzen. Alle verwenden das Wort Führung, arbeiten aber gedanklich an unterschiedlichen Aufgaben.

Ein gemeinsamer Auftrag könnte lauten: „Frau Berger entwickelt ein Vorgehen, mit dem sie Prioritätskonflikte früh anspricht und Entscheidungen für ihr Team nachvollziehbar macht.“ Die Vorgesetzte verpflichtet sich, bei konkurrierenden Aufträgen eine Priorisierung zu ermöglichen. Damit wird sichtbar: Nicht jede Schwierigkeit lässt sich durch eine Veränderung der gecoachten Person lösen.

Fragen Sie auch nach den Folgen. Ist das Coaching ein Entwicklungsangebot oder an eine Personalentscheidung gekoppelt? Was geschieht, wenn jemand ablehnt, eine Pause braucht oder das Ziel anders bewertet? Bezeichnen Sie eine Teilnahme nicht als freiwillig, solange mögliche Konsequenzen ungeklärt sind.

Leitfaden für das gemeinsame Startgespräch

Bitten Sie zunächst jede beteiligte Person um ihre eigene Sicht. Halten Sie Unterschiede fest, bevor Sie einen gemeinsamen Satz formulieren. Der folgende Ablauf ergänzt die Auftragsklärung im Coaching.

1. Anlass: Wer hat das Coaching angeregt? Was wurde konkret beobachtet, was lediglich vermutet?
2. Anliegen: Was möchte jede Seite verändern oder erhalten? Welche Sorge steckt hinter dem Wunsch?
3. Auftrag: Welche Unterstützung wird vom Coach erwartet? Welche Aufgaben gehören zur Führungskraft oder zur Organisation?
4. Entscheidungsspielraum: Worüber kann der Coachee entscheiden? Welche Rahmenbedingungen sind gesetzt und von wem veränderbar?
5. Erfolg: Woran würden die Beteiligten eine hilfreiche Entwicklung erkennen? Wo unterscheiden sich ihre Kriterien?
6. Informationsaustausch: Wer erhält wann welche Rückmeldung? Welche Inhalte bleiben im geschützten Gespräch?
7. Änderungen und Ende: Wie werden neue Erwartungen, Zielkonflikte oder der Wunsch nach Beendigung angesprochen?

Lassen Sie jede Seite den vereinbarten Auftrag in eigenen Worten wiedergeben. Wenn dabei unterschiedliche Ziele erscheinen, braucht es weitere Klärung. Die organisatorischen Absprachen halten Sie im Coaching-Vertrag fest.

Vertraulichkeit konkret vereinbaren

„Das Coaching ist vertraulich“ lässt offen, ob die Personalabteilung einen Bericht erwartet oder die Führungskraft später nach persönlichen Einschätzungen fragen wird. Vereinbaren Sie deshalb konkrete Informationsarten. Beispielsweise kann die Durchführung der Termine bestätigt werden, während persönliche Gesprächsinhalte nicht weitergegeben werden. Auch Ergebnisrückmeldungen brauchen einen vereinbarten Rahmen.

Ein mögliches Vorgehen: Der Coachee formuliert selbst, welche Entwicklung er oder sie im Abschlussgespräch vorstellen möchte. Vorher wird gemeinsam geklärt, was dort besprochen wird. Dokumentationspflichten, rechtliche Anforderungen und Grenzen der Vertraulichkeit sind gesondert zu berücksichtigen; versprechen Sie keine ausnahmslose Geheimhaltung.

Der ICF-Ethikkodex sieht für die ihm unterliegenden Fachpersonen vor, Rollen und Informationsaustausch vorab zu vereinbaren und Interessenkonflikte anzusprechen. Das lässt sich als professionelle Orientierung nutzen, ist aber kein Gesetz und keine pauschale Erlaubnis zur Datenweitergabe.

Coaching ist kein verdecktes Führungsinstrument

Wenn Sie eine Ermahnung überbringen, die Führungskraft von einem schwierigen Gespräch entlasten oder heimlich die Beförderungseignung beurteilen sollen, verändert sich der Auftrag. Sprechen Sie das offen an. Entwicklungsbegleitung und Personalbeurteilung haben unterschiedliche Zwecke; der Coachee muss wissen, in welcher Rolle Sie handeln.

Auch unterschiedliche Erfolgsvorstellungen können erst später sichtbar werden. Eine Person gewinnt Klarheit und entscheidet sich für einen Stellenwechsel. Das Unternehmen hatte auf Bindung gehofft. Ein Coach sollte solche Interessenkonflikte nicht durch eine heimliche Loyalität zum zahlenden Auftraggeber lösen. Prüfen Sie mit den Beteiligten, welche gemeinsame Grundlage noch besteht, ohne vertrauliche Inhalte unbefugt offenzulegen.

Die eigene Rolle prüfen: das Funktionspendel

Das von Ulrike Wolff im DBVC-Kompendium beschriebene Funktionspendel unterscheidet einen Kernbereich der Coaching-Arbeit von angrenzenden und überschrittenen Rollen. Zum Kern gehören unter anderem Klären, Reflektieren sowie das Unterstützen von Umsetzung und Auswertung. Zeitweise können menschlicher Beistand oder fachliche Hinweise hilfreich sein. Problematisch wird es, wenn daraus unbemerkt eine andere Dienstleistung wird.

Prüfen Sie deshalb: „Begleite ich gerade eine Entscheidung oder treffe ich sie stellvertretend?“ Wer zum Schattenmanager wird, übernimmt Verantwortung, die beim Coachee und dessen Organisation liegt. Ebenso ist Coaching kein Ersatz für eine erforderliche psychotherapeutische oder medizinische Behandlung. Wenn das Anliegen Ihre Kompetenz oder den vereinbarten Rahmen überschreitet, klären Sie passende weitere Unterstützung. Eine zusätzliche Qualifikation hebt die Pflicht zur transparenten Rollenklärung nicht auf.

Übung: Auftrag mal drei

Arbeiten Sie zu dritt mit den Rollen Coach, Coachee und beobachtende Person. Planen Sie etwa 30 Minuten und verwenden Sie eine überschaubare, nicht akut belastende Entscheidung. Ziel ist, unterschiedliche Aufträge zu erkennen; Sie sollen die Entscheidung in dieser Übung noch nicht lösen.

1. Vorbereiten: Nehmen Sie sich fünf Minuten. Erinnern Sie sich an eine eigene Entscheidung, die auch andere betraf. Wählen Sie ein oder zwei Personen aus, deren Anliegen möglicherweise von Ihrem abwich.
2. Positionen markieren: Legen Sie beschriftete Karten aus oder nutzen Sie Stühle für die eigene Perspektive und die anderen Personen. Ergänzen Sie eine neutrale Beobachtungsposition.
3. Die Situation öffnen: Stellen Sie sich vor, die Entscheidung stehe noch bevor. Der Coach fragt aus Ihrer eigenen Position nach Anlass, Anliegen und Auftrag. Er oder sie fasst den Auftrag zusammen und lässt ihn bestätigen oder korrigieren.
4. Perspektive wechseln: Wechseln Sie auf eine andere Position. Welche Wünsche oder Befürchtungen könnte diese Person haben? Welchen Auftrag würde sie vermutlich formulieren? Wieder fasst der Coach zusammen. Wiederholen Sie das bei Bedarf für die dritte Position.
5. Aus der Rolle treten: Wechseln Sie in die Beobachtungsposition und vergleichen Sie die Aufträge. Benennen Sie ausdrücklich, dass die fremden Perspektiven Ihre Vermutungen sind; sie ersetzen kein Gespräch mit den betreffenden Personen.
6. Auswerten: Wo bestehen Gemeinsamkeiten, wo Widersprüche? Welche Erwartungen wären ohne Nachfrage verborgen geblieben? Welchen zusätzlichen Auftrag hat sich der Coach selbst gegeben? Welche Frage sollte in einem echten Startgespräch gestellt werden?

Die beobachtende Person achtet darauf, ob der Coach bei der Auftragsklärung bleibt oder schon Lösungen vorschlägt. Beenden Sie die Rollen ausdrücklich. Als nächsten Schritt formulieren Sie eine reale Klärungsfrage, etwa: „Woran würden Sie erkennen, dass diese Entscheidung auch Ihre wichtigsten Anliegen berücksichtigt?“

Sechs Situationen zum Weiterdenken

Die folgenden fiktiven Fälle zeigen, wie sich unklare Aufträge im Alltag äußern können. Die Antworten sind Gesprächsimpulse, keine starren Formeln.

1. Eine Mutter bezahlt und fragt nach der Berufswahl ihres erwachsenen Kindes. „Über persönliche Gesprächsinhalte gebe ich ohne entsprechende Vereinbarung keine Auskunft. Wir können klären, ob ein gemeinsames Gespräch gewünscht ist.“ Die Finanzierung ersetzt keine Freigabe.
2. Ein Vater möchte wissen, ob aus seinem abwesenden Sohn nach einem Studienabbruch „noch etwas wird“. „Was möchten Sie an Ihrem eigenen Umgang mit dieser Situation verändern?“ Bearbeitbar ist zunächst das Anliegen der anwesenden Person, nicht eine Ferndiagnose über den Sohn.
3. Ein Partner fragt auf einer Veranstaltung, was Sie seiner Freundin im Coaching beigebracht hätten. „Zu möglichen Coaching-Beziehungen und deren Inhalten äußere ich mich hier nicht.“ Bestätigen Sie die Beziehung nicht beiläufig.
4. Bei einem Paar spricht fast nur eine Person; die andere ist lediglich mitgekommen. „Was wäre für Sie beide jeweils ein hilfreiches Ergebnis?“ Klären Sie, ob ein gemeinsamer Auftrag und eine Bereitschaft zur Zusammenarbeit bestehen.
5. Eine Führungskraft verlangt Ihre Einschätzung zur Beförderungseignung. „Unser Auftrag ist Entwicklungsbegleitung. Eine Eignungsbeurteilung ist damit nicht vereinbart.“ Klären Sie den Rollenunterschied, statt vertrauliche Eindrücke als Assessment zu verwenden.
6. Die Personalabteilung beschwert sich nach einer Kündigung. Besprechen Sie den vereinbarten Auftrag und die Grenzen Ihrer Verantwortung. Legen Sie nicht zur eigenen Rechtfertigung persönliche Motive aus dem Coaching offen.

Wählen Sie einen Fall und formulieren Sie eine eigene Antwort in zwei Sätzen: Welche Grenze benennen Sie, und welche Klärung bieten Sie an? Prüfen Sie anschließend, ob Ihre Antwort den Auftrag verständlicher macht, ohne neue Erwartungen stillschweigend zu übernehmen.

Quellen

• International Coaching Federation: Code of Ethics, Abschnitte 1 bis 3.
• Deutscher Bundesverband Coaching: Rollen des Coachs sowie Ulrike Wolff: Anwendungsbereiche, in Coaching als Profession (2019), Abschnitt 1.3.