Ein Coaching-Prozess braucht Orientierung und zugleich Raum für neue Erkenntnisse. Prozessmodelle helfen, das Anliegen, die Zusammenarbeit und den nächsten Schritt im Blick zu behalten. Sie können sowohl einen einzelnen Termin als auch eine Zusammenarbeit über mehrere Sitzungen strukturieren.

Ein Modell bildet jedoch nicht jedes Gespräch ab. Ziele können sich verändern, Fragen tauchen erst unterwegs auf und eine Methode kann sich als unpassend erweisen. Nutzen Sie die folgenden Gliederungen deshalb als Orientierung. Entscheidend ist, mit dem Coachee zu prüfen, ob das Vorgehen zum vereinbarten Auftrag passt.

Vor dem Beginn: Passen Anliegen, Coach und Rahmen zusammen?

Die Zusammenarbeit beginnt oft vor dem ersten ausführlichen Gespräch: Eine Person liest ein Profil, erhält eine Empfehlung oder bekommt von ihrer Organisation einen Coach vorgeschlagen. Diese Vorauswahl ersetzt keine gemeinsame Klärung. Beide Seiten dürfen prüfen, ob sie zusammenarbeiten möchten.

Aus Sicht des Coachees: Passt das Angebot zu meinem Anliegen? Verstehe ich die Arbeitsweise? Kann ich Fragen, Zweifel und Grenzen ansprechen?
Aus Sicht des Coaches: Habe ich die nötige Kompetenz, Zeit und Unabhängigkeit? Ist der Auftrag ausreichend klar? Kann ich unter diesen Bedingungen verantwortlich arbeiten?
Bei weiteren Auftraggebenden: Wer erwartet was? Was wird an wen zurückgemeldet? Welche Ziele trägt der Coachee selbst mit?

Eine tragfähige Arbeitsbeziehung bleibt während des ganzen Prozesses wichtig. Sie ist weder nach wenigen Minuten endgültig entschieden noch ein Garant für den Erfolg. Fragen Sie regelmäßig nach, wie die Zusammenarbeit erlebt wird, statt Vertrauen vorauszusetzen.

Das COACH-Modell: fünf Phasen

Das COACH-Modell von Christopher Rauen und Andreas Steinhübel beschreibt fünf Phasen. Die englischen Anfangsbuchstaben bilden das Wort COACH. Es ist ein Strukturmodell für den Gesamtprozess und für einzelne Sitzungen, kein starrer Ablaufplan und kein Beleg, dass genau diese Reihenfolge immer überlegen ist.

Come together: Kennenlernen und Kontakt

Coach und Coachee klären den Anlass und prüfen die Passung. Dazu gehören Informationen über das Angebot sowie ein Erstgespräch über Erwartungen und Rahmen. Eine hilfreiche Frage lautet: „Was möchten Sie klären, bevor Sie sich für die Zusammenarbeit entscheiden?“

Orientation: inhaltliche Orientierung

Die Beteiligten klären den Auftrag, ihre Rollen und eine erste Zielrichtung. Bei mehreren Anliegen wählen sie einen Schwerpunkt. „Womit möchten Sie beginnen, und woran würden Sie einen hilfreichen Termin erkennen?“ Die Auftragsklärung verbindet das Anliegen mit dem konkreten Arbeitsauftrag.

Analysis: Anliegen und Umfeld untersuchen

Nun werden Zusammenhänge, Ressourcen, bisherige Lösungsversuche und Ausnahmen genauer betrachtet. „In welchen Situationen tritt das Problem auf, und wann ist es anders?“ Daraus kann ein präziseres Ziel entstehen. Neue Themen werden gemeinsam eingeordnet; sie ändern den Auftrag nicht automatisch. Systemische Fragen bieten dafür unterschiedliche Blickrichtungen.

Change: Veränderung erproben

Coach und Coachee wählen eine passende Vorgehensweise und probieren sie aus. Das kann eine Reflexion, ein Perspektivwechsel oder die Vorbereitung einer Handlung sein. Veränderung beginnt nicht zwingend erst hier: Bereits das Klären des Anliegens kann neue Entscheidungen ermöglichen. Eine eindrucksvolle Übung ist deshalb kein Selbstzweck.

Harbour: Ergebnis, Transfer und Abschluss

Die Beteiligten prüfen, was sich verändert hat, was offenbleibt und wie Erkenntnisse im Alltag genutzt werden können. Sie vereinbaren gegebenenfalls einen Folgetermin und holen Rückmeldung zur Zusammenarbeit ein. Ein geplanter Abschluss unterstützt den Transfer, garantiert aber keine dauerhafte Wirkung. Auch eine vorzeitige Beendigung sollte möglichst klar abgeschlossen werden.

Acht Aufgaben für die praktische Planung

In Anlehnung an die bei Björn Migge beschriebenen Prozessaufgaben lässt sich der Ablauf für die praktische Planung in acht Aufgaben gliedern. Auftragsklärung und Rahmenvereinbarung sowie Planung und Durchführung werden hier jeweils getrennt betrachtet. Diese Übersicht ist eine praktische Arbeitshilfe. Die Anzahl der Aufgaben hängt davon ab, welche Tätigkeiten zusammengefasst oder getrennt werden; sie ist kein Qualitätsmaß für Coaching.

Matching: Passung und gegenseitige Bereitschaft prüfen. Die Auswahl kann bereits durch Profil, Empfehlung oder eine Organisation vorbereitet sein.
Auftrag klären: Anliegen, gewünschtes Ergebnis und Erwartungen abstimmen. Was soll hier bearbeitet werden, was nicht?
Rahmen vereinbaren: Die Zusammenarbeit konkret regeln, etwa Termine, Dauer, Honorar, Vertraulichkeit und Rückmeldungen. Der Leitfaden zum Coaching-Vertrag unterstützt die Vorbereitung.
Ausgangssituation verstehen: Ziele, Ressourcen, bisherige Lösungen, Bedenken, Ängste und Wünsche erkunden. Wenn zusätzliche Erhebungen oder Tests sinnvoll erscheinen, klären Sie Zweck, Eignung und Grenzen. Ein Gesprächsmodell ersetzt keine fachgerechte Diagnostik.
Vorgehensweise planen: Eine Methode oder Übung passend zum Anliegen auswählen und erläutern. Was soll sie klären? Woran würde man merken, dass sie nicht passt? Der Coachee kann ablehnen oder eine Alternative vorschlagen.
Vorgehensweise durchführen: Die vereinbarte Intervention umsetzen, Antworten aufnehmen und Tempo sowie Belastung im Blick behalten. Nicht die Methode, sondern der Auftrag gibt die Richtung vor.
Rückkopplung und Praxistransfer: Neue Erkenntnisse und Handlungsoptionen auf Alltagstauglichkeit prüfen. Was lässt sich ausprobieren? Welche Unterstützung fehlt? Erfordert das Ergebnis einen veränderten Auftrag oder eine andere Vorgehensweise?
Abschluss und Evaluation: Gemeinsam Nutzen, Grenzen und Verbesserungsmöglichkeiten bewerten. Der Coach nimmt die Rückmeldung für die eigene Weiterentwicklung auf. Der Coachee hält fest, was er weiterführen möchte.

Die Aufgaben greifen ineinander. Ein Vertrag schafft einen Rahmen, aber keine unveränderliche Themenliste. Eine Rückmeldung während einer Übung kann Anlass sein, erneut den Auftrag zu klären. Transfer beginnt häufig schon mit dem ersten kleinen Versuch zwischen zwei Terminen.

Eine einfache Schleife: Auftrag – Intervention – Überprüfung

Für die Orientierung während eines Gesprächs genügt oft eine kleinere Schleife:

Auftrag klären: „Woran möchten Sie jetzt arbeiten? Was wäre ein hilfreiches Ergebnis dieses Schritts?“
Intervention: Gemeinsam erkunden, reflektieren oder eine Handlung vorbereiten. „Wäre es passend, diese beiden Möglichkeiten genauer zu vergleichen?“
Ergebnis überprüfen: „Was ist klarer geworden? Was fehlt noch? Sollen wir so weiterarbeiten oder etwas verändern?“

Diese Schleife kann sich innerhalb eines Termins mehrfach wiederholen. Bei der Auftragsklärung und der Überprüfung sprechen Sie auch über das Gespräch selbst: Passt die Richtung noch? Das ist die Metaebene. Am Ende stehen ein bewusster Abschluss und ein nächster Schritt für den Alltag, soweit dieser zum Anliegen passt.

Die Schleife ist keine Abkürzung um Kennenlernen, Vereinbarungen oder einen sorgfältigen Abschluss herum. Sie hilft, innerhalb eines geklärten Rahmens beweglich zu bleiben.

Fiktives Beispiel: Delegieren in einer neuen Führungsrolle

Eine neue Teamleitung möchte „besser delegieren“. Im Erstgespräch klärt sie mit dem Coach, welche Erwartungen ihre Organisation hat und was sie selbst verändern möchte. Als erste Zielrichtung vereinbaren beide, eine wiederkehrende Aufgabe mit klaren Zuständigkeiten zu übergeben.

Bei der Analyse zeigt sich, dass die Teamleitung bislang Aufträge erteilt, aber Entscheidungsspielräume offenlässt. Sie muss nicht zuerst an ihrer gesamten Persönlichkeit arbeiten. Gemeinsam bereiten sie ein konkretes Übergabegespräch vor: Ergebnis, Befugnisse, Rückfragen und ein Kontrolltermin.

Beim Durchspielen bemerkt sie, dass ihr die Befugnis für einen Teil der Übergabe selbst fehlt. Der Coach stoppt die Übung und klärt den Auftrag erneut. Der nächste Schritt ist nun zunächst ein Gespräch mit der eigenen Führungskraft. Beim Folgetermin wird geprüft, was tatsächlich möglich wurde. Das Beispiel zeigt, warum Rückkopplung wichtiger ist als das vollständige Abarbeiten eines Modells.

Übung: den eigenen Coaching-Prozess entwerfen

Welche Schritte sind aus Ihrer Sicht zentral für ein hilfreiches Coaching? Notieren Sie zunächst Ihre eigene Antwort, bevor Sie sie mit den Modellen vergleichen.

Wählen Sie ein überschaubares fiktives Anliegen und skizzieren Sie den Weg vom ersten Kontakt bis zum Abschluss.
Schreiben Sie zu jedem Schritt eine Aufgabe des Coaches, eine Frage an den Coachee und ein mögliches Ergebnis auf.
Prüfen Sie, wo Auftrag, Beziehung, Rahmen, Untersuchung des Anliegens, Intervention, Rückmeldung und Transfer vorkommen.
Markieren Sie zwei Stellen, an denen Sie zu einem früheren Schritt zurückkehren würden. Begründen Sie den Wechsel.
Besprechen Sie Ihren Entwurf mit einer zweiten Person. Welche Annahmen sind unklar? Welche Phase haben Sie zu schnell übersprungen?

Nutzen Sie diese Arbeitsvorlage: Schritt – Zweck – passende Frage – vereinbartes Ergebnis – Zeichen für Anpassungsbedarf. Ergänzen Sie abschließend eine konkrete Änderung, die Sie in Ihrer nächsten Gesprächsplanung berücksichtigen möchten.

Reflexion: Wann einen Auftrag ablehnen oder beenden?

Passung ist keine einmalige Prüfung. Ein Auftrag kann sich so verändern, dass Sie ihn nicht mehr verantwortlich bearbeiten können. Eine Ablehnung ist deshalb nicht automatisch ein persönliches Scheitern.

Welche Anliegen liegen außerhalb meiner fachlichen Kompetenz?
Welche Interessenkonflikte oder Rollenüberschneidungen würden die Zusammenarbeit erschweren?
Unter welchen Bedingungen fehlt eine ausreichend freiwillige und transparente Arbeitsgrundlage?
Was würde ich tun, wenn Auftraggebende Ergebnisse oder vertrauliche Informationen verlangen, die nicht vereinbart wurden?
Woran erkenne ich, dass unser Vorgehen nicht hilfreich ist oder eine andere Unterstützung benötigt wird?
Wie würde ich meine Grenze verständlich benennen und die nächsten Schritte mit dem Coachee klären?

Formulieren Sie für sich einen möglichen Satz: „Für dieses Anliegen kann ich die nötige Unterstützung nicht anbieten. Lassen Sie uns klären, welche andere Ansprechperson oder welches Vorgehen passend wäre.“ Bei einer laufenden Zusammenarbeit halten Sie fest, was endet, was offenbleibt und welche vereinbarten Schritte noch geklärt werden müssen.

Checkliste für den Abschluss eines Termins

Was war das vereinbarte Anliegen, und ist es noch dasselbe?
Was hat sich geklärt oder verändert? Was ist weiterhin unklar?
Welcher nächste Schritt ist konkret möglich, bis wann und mit welcher Unterstützung?
Woran wird der Coachee erkennen, ob der Versuch hilfreich war?
Welche Rückmeldung gibt es zur Arbeitsweise des Coaches?
Ist ein Folgetermin sinnvoll? Wenn ja, mit welchem vorläufigen Anliegen?

Vertiefende Anleitungen finden Sie zur Transfersicherung, zur Dokumentation und zum Abschlussgespräch. Die Modelle geben Orientierung; Rückmeldungen und beobachtbare Ergebnisse entscheiden mit darüber, ob das Vorgehen angepasst werden sollte.

Häufige Fragen

Muss jede Sitzung alle Phasen enthalten?

Nicht in gleicher Ausführlichkeit. In einer Folgesitzung ist die Beziehung bereits angebahnt, der aktuelle Auftrag muss aber dennoch geprüft werden. Ein bewusstes Ende bleibt wichtig, auch wenn die inhaltliche Arbeit weitergeht.

Ist die Intervention der wichtigste Teil?

Sie ist ein Teil des Prozesses. Ein genauer geklärtes Anliegen oder eine veränderte Vereinbarung kann ebenfalls viel bewirken. Eine Methode sollte deshalb nicht schon feststehen, bevor der Auftrag verstanden ist.

Welches Prozessmodell ist das beste?

Hier wird keine allgemeine Überlegenheit behauptet. Wählen Sie eine verständliche Struktur, mit der Sie wichtige Aufgaben im Blick behalten und zugleich auf Rückmeldungen reagieren können.

Was gilt, wenn im Gespräch ein neues Thema auftaucht?

Benennen Sie es und entscheiden Sie gemeinsam, ob es jetzt Vorrang hat, später bearbeitet wird oder außerhalb des Auftrags liegt. Ein neues Thema rechtfertigt keine stillschweigende Erweiterung des Coachings.

Quellen und Einordnung

Christopher Rauen und Andreas Steinhübel: COACH-Modell. Darstellung der fünf Phasen durch die Modellautoren. Die zusätzlichen Arbeitsvorlagen und Reflexionsfragen dieses Artikels sind praktische Hilfen, keine eigenständig geprüften Wirksamkeitsmodelle.

Weiterführende Fachliteratur: Björn Migge (2017), Handbuch Business-Coaching, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Beltz, ISBN 978-3-407-36650-4. Das Inhaltsverzeichnis des Verlags weist die entsprechenden Prozessaufgaben aus. Die Übersicht oben bündelt sie als praktische Arbeitshilfe; sie ist kein empirisch validiertes Acht-Phasen-Modell.

Coaching-Prozess gestalten: Phasen, Modelle und praktische Schritte