Coaching-Prinzipien helfen, die eigene Arbeit zu prüfen: Kann mein Gegenüber wirklich mitentscheiden? Ist mein Vorgehen nachvollziehbar? Und bleibe ich auch dann bei den vereinbarten Grenzen, wenn eine Führungskraft zusätzliche Informationen verlangt?

Professionelle Haltung zeigt sich in solchen Entscheidungen. Die folgenden 13 Gesichtspunkte werden deshalb mit konkreten Prüffragen verbunden. Eine Reflexionsübung und ein Fallbeispiel helfen Ihnen, daraus eine Handlung für Ihre Praxis abzuleiten.

Woher stammen die 13 Prinzipien?

Eine ältere, auf den 1. Januar 2017 datierte Kompaktfassung des DBVC-Coaching-Kompendiums führt diese 13 Praxisprinzipien auf. Hier werden sie in eigenen Worten erläutert. Sie sind eine historische Orientierung und keine vollständige Wiedergabe der heutigen DBVC-Standards.

Die aktuell auf der offiziellen Website dargestellte DBVC-Professionsethik bezieht sich auf das Kompendium von 2019. Sie unterscheidet elf anthropologische Grundlagen, darunter Menschenwürde, Autonomie, die Begrenztheit eigener Erkenntnis sowie institutionelle Bedingungen und Macht. Diese Grundlagen sind anders gegliedert als die ältere Praxisliste. Die gemeinsame praktische Frage lautet: Wie handeln Coaches respektvoll, fachlich begründet und verantwortlich?

Solche Prinzipien formulieren einen professionellen Anspruch. Sie sind weder ein psychologischer Test noch ein empirischer Beweis, dass eine bestimmte Methode wirkt. Die folgenden Prüffragen, Beispiele und Übungen sind redaktionelle Praxishilfen, keine offiziellen Prüfverfahren oder Zertifizierungskriterien des DBVC.

13 Prinzipien für die Reflexion der Coaching-Praxis

1. Angemessenheit

Wählen Sie das Vorgehen passend zu Anliegen, Situation und eigener Kompetenz. Ein Wunsch des Coachees ist ernst zu nehmen, muss aber nicht unkritisch erfüllt werden. Ebenso wenig gehört es zum Coaching, die Person von der eigenen Weltanschauung zu überzeugen.

Prüffrage: Warum ist gerade dieser Schritt für diesen Auftrag sinnvoll? Bei einer überschaubaren beruflichen Entscheidung kann eine Klärung der Optionen hilfreicher sein als eine intensive biografische Übung.

2. Eigenverantwortlichkeit

Der Coachee gestaltet Ziele und Entscheidungen aktiv mit. Der Coach unterstützt die Reflexion und übernimmt nicht stellvertretend die Lebensführung. Das entbindet ihn zugleich nicht von der Verantwortung für seine eigene professionelle Leistung.

Prüffrage: Erweitere ich den Entscheidungsspielraum meines Gegenübers oder dränge ich es zu meiner Lösung? Statt „Sie müssen kündigen“ wäre möglich: „Welche Wege sehen Sie, und was spricht aus Ihrer Sicht für jeden davon?“

3. Ergebnisoffenheit

Ein vereinbartes Ziel gibt dem Gespräch eine Richtung. Neue Erkenntnisse dürfen dieses Ziel jedoch verändern. Unterschiedliche ethisch vertretbare Lösungen bleiben prüfbar; ein vom Coach oder von der Organisation bevorzugtes Ergebnis darf nicht verdeckt feststehen.

Prüffrage: Könnte ich auch eine andere begründete Entscheidung begleiten? Ein Coaching zur beruflichen Entwicklung kann beispielsweise ergeben, dass die Person eine angebotene Führungsrolle nicht übernehmen möchte.

4. Fachlichkeit

Professionelles Handeln braucht nachvollziehbare theoretische Grundlagen und passende Qualifikation. Die historische DBVC-Formulierung verweist dabei auch auf geeignete akademische Ausbildung. Für die konkrete Arbeit ist zu prüfen, ob Wissen, Erfahrung und methodische Kompetenz zum Anliegen passen. Eine eindrucksvolle Übung allein ist kein Qualitätsbeleg.

Prüffrage: Kann ich Nutzen, Grenzen und Voraussetzungen meines Vorschlags erklären? Bei diagnostischen Verfahren gehört dazu insbesondere, die Aussagekraft der Ergebnisse und die eigene Anwendungskompetenz zu kennen.

5. Freiwilligkeit

Teilnahme, Themen und Arbeitsweise brauchen eine tragfähige gemeinsame Zustimmung. In Organisationen oder Gruppen kann äußerer Druck bestehen. Ihn zu übergehen macht die Zusammenarbeit nicht freiwillig.

Prüffrage: Welche Wahlmöglichkeiten hat diese Person tatsächlich? Fragen Sie etwa: „Was möchten Sie selbst mit diesem Angebot klären, und was ist Ihnen von anderer Seite vorgegeben worden?“ Persönliche Offenlegung darf keine unausgesprochene Teilnahmebedingung werden.

6. Loyalität

Bei mehreren Beteiligten gelten Fairness und klare Absprachen gegenüber allen. Loyalität bedeutet nicht, jede Erwartung gleichzeitig erfüllen zu können. Mögliche Befangenheit und widersprüchliche Interessen müssen besprochen werden.

Prüffrage: Wer erwartet was von mir, und ist das allen bekannt? Der Beitrag zu Auftraggebenden im Coaching zeigt, wie sich Entwicklungsbegleitung und Erwartungen einer zahlenden Organisation auseinanderhalten lassen.

7. Nachhaltigkeit

Denken Sie über die Entlastung im einzelnen Gespräch hinaus: Welche Erkenntnis lässt sich im Alltag nutzen, und wie passt sie zu längerfristigen Werten und Entwicklungen? Eine dauerhafte Wirkung ist damit ein Ziel, keine Garantie.

Prüffrage: Was kann die Person nach dem Gespräch konkret ausprobieren? Ein kleiner vereinbarter Versuch und ein Rückblick können die Übertragung in den Alltag unterstützen.

8. Transparenz

Ihr Gegenüber soll verstehen können, mit wem es arbeitet und weshalb Sie etwas vorschlagen. Machen Sie Rolle, Qualifikation, professionelle Orientierung und Vorgehensweise verständlich. Ihr tatsächliches Handeln sollte zu Ihren Aussagen passen.

Prüffrage: Habe ich Zweck und Wahlmöglichkeiten der nächsten Übung erklärt? Beispielsweise: „Ich schlage vor, die beiden Optionen auf Karten zu vergleichen. Wenn das nicht passt, können wir bei einem Gespräch bleiben.“

9. Unabhängigkeit

Prüfen Sie, wie wirtschaftliche Interessen, persönliche Anerkennung oder organisatorische Bindungen Ihr Urteil beeinflussen könnten. Gerade interne Coaches müssen die Auswirkungen ihrer Zugehörigkeit zur Organisation reflektieren. Unabhängigkeit ist eine konkrete Arbeitsbedingung und Reflexionsaufgabe, keine bloße Selbstauskunft.

Prüffrage: Könnte ich einen unpassenden Auftrag ablehnen oder eine notwendige Grenze benennen? Wenn eine Doppelrolle das verhindert, braucht es eine andere Zuständigkeit oder einen anderen Rahmen.

10. Unvoreingenommenheit

Begegnen Sie anderen Sichtweisen mit Offenheit und respektieren Sie die eigene Deutung des Coachees. Das verlangt keine Zustimmung zu jeder Aussage. Es verlangt, zunächst zu verstehen und eigene Vorannahmen zu prüfen.

Prüffrage: Was weiß ich wirklich, und was vermute ich nur? „Wie kommen Sie zu dieser Einschätzung?“ eröffnet eher ein Gespräch als eine vorschnelle Zuschreibung wie „Sie vermeiden Konflikte“.

11. Verantwortlichkeit

Coaches stehen für ihr eigenes persönliches und fachliches Handeln ein. Dazu gehören das Beachten von Grenzen, der Umgang mit Fehlern und die Bereitschaft, Rückmeldung einzuholen. Eigenverantwortung des Coachees darf nicht als Entschuldigung für unprofessionelles Vorgehen dienen.

Prüffrage: Wo brauche ich fachlichen Rat, Intervision, Supervision oder Weiterbildung? Wenn eine Intervention nicht hilfreich war, lässt sich das benennen und das weitere Vorgehen gemeinsam korrigieren.

12. Vertraglichkeit

Neben formalen Bedingungen braucht es eine verständliche Vereinbarung über Ziele, Rollen, Vorgehen und gemeinsame Regeln. Diese Verständigung bleibt während der Zusammenarbeit überprüfbar.

Prüffrage: Haben wir dasselbe Verständnis vom Auftrag? Nutzen Sie den Leitfaden zum Coaching-Vertrag, um offene Punkte zu sammeln, und klären Sie neue Erwartungen ausdrücklich.

13. Vertraulichkeit

Vereinbaren Sie transparent, wie mit Informationen aus dem Coaching umgegangen wird, insbesondere bei internen oder von einer Organisation finanzierten Angeboten. Persönliche Inhalte, Terminangaben und gemeinsam freigegebene Ergebnisse sind unterschiedliche Arten von Information.

Prüffrage: Weiß der Coachee, wer welche Informationen erhalten soll? Versprechen Sie keine grenzenlose Geheimhaltung ohne Klärung des konkreten Rahmens. Die rechtliche Ausgestaltung und mögliche Grenzen müssen zum jeweiligen Setting passen; diese Reflexionshilfe ersetzt deren Prüfung nicht.

Wenn Prinzipien in Spannung geraten

Ein fiktives Beispiel: Eine Organisation finanziert ein Coaching und bittet nach dem zweiten Termin um eine Einschätzung zur Beförderungseignung. Vereinbart war Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung. Die Anfrage berührt Loyalität, Transparenz, Vertraglichkeit und Vertraulichkeit zugleich.

Der Coach sollte weder vertrauliche Eindrücke weitergeben noch so tun, als sei die neue Erwartung bedeutungslos. Eine mögliche Antwort lautet: „Unser bisheriger Auftrag ist Entwicklungsbegleitung. Eine Eignungsbeurteilung ist damit nicht vereinbart. Lassen Sie uns den gewünschten Zweck und einen dafür geeigneten Rahmen klären.“

Mit dem Coachee wird anschließend besprochen, welche Erwartungen vorliegen und welche Informationen gegebenenfalls gemeinsam abgestimmt werden können. Eine Zustimmung sollte konkret sein und nicht als pauschale Freigabe aller Inhalte behandelt werden. Bleibt der Auftrag widersprüchlich, kann eine Fortsetzung unter denselben Bedingungen ungeeignet sein.

Die Prinzipien liefern hier keine automatische Lösung. Sie helfen, die betroffenen Interessen, Grenzen und offenen Entscheidungen sichtbar zu machen.

Übung: Aus einem Prinzip eine überprüfbare Handlung machen

Planen Sie etwa 20 Minuten allein oder zu zweit. Wählen Sie eine überschaubare berufliche Situation; bei Austausch mit einer anderen Person anonymisieren Sie Angaben und lassen vertrauliche Details weg. Ziel ist eine konkrete Verbesserung Ihrer eigenen Praxis, keine Bewertung anderer Coaches.

Priorität bestimmen: Welches Prinzip ist Ihnen besonders wichtig? Notieren Sie, warum es für Ihre Arbeit bedeutsam ist.
Ergänzungen prüfen: Was sollte aus Ihrer Sicht ergänzt werden? Denken Sie beispielsweise an Zugänglichkeit, den Umgang mit Macht oder klare Grenzen bei digitalen Werkzeugen. Begründen Sie den Vorschlag.
Eine Situation beschreiben: Was geschah konkret? Welche Handlung von Ihnen war hilfreich oder fragwürdig? Trennen Sie Beobachtung und Interpretation.
Eine Spannung benennen: Welches zweite Prinzip oder welche Erwartung steht möglicherweise im Konflikt mit Ihrer Priorität? Wessen Perspektive fehlt?
Eine Alternative formulieren: Schreiben Sie einen Gesprächssatz oder eine veränderte Vorgehensweise auf. Halten Sie fest, was Sie vorab klären müssen.
Umsetzung vereinbaren: Was ändern Sie bis wann? Wann prüfen Sie, ob die Änderung verständlich und hilfreich war?

Nutzen Sie diese kurze Notizvorlage:

Mein gewähltes Prinzip und meine Begründung: …
Meine Ergänzung zur Liste: …
Konkrete Situation und beobachtbares eigenes Verhalten: …
Betroffene Personen, Interessen und Grenzen: …
Mein alternativer Gesprächssatz oder nächster Schritt: …
Benötigte Klärung oder Unterstützung: …
Termin und Frage für den Rückblick: …

Bei einer Partnerübung liest die zweite Person die Notizen und fragt: „Woran würde Ihr Gegenüber die Veränderung bemerken?“ Überarbeiten Sie anschließend Ihren nächsten Schritt. Werten Sie nach der Umsetzung aus, was gelungen ist, was offenbleibt und ob Sie Unterstützung benötigen. Die Anzahl der abgehakten Prinzipien ist kein Qualitätswert.

Häufige Fragen

Sind diese 13 Punkte die aktuellen vollständigen DBVC-Standards?

Nein. Sie gehen auf eine ältere Praxisliste zurück. Die aktuellen offiziellen Standards umfassen weitere Grundlagen und Anforderungen. Die Liste eignet sich hier zur Reflexion, nicht als Nachweis einer DBVC-Zertifizierung.

Bedeutet Ergebnisoffenheit, ohne Ziele zu arbeiten?

Nein. Ziele schaffen Orientierung. Ergebnisoffenheit bedeutet, neue Erkenntnisse und vertretbare Alternativen zuzulassen, statt eine vorab gewünschte Entscheidung zu erzwingen.

Kann eine Führungskraft zugleich Coach sein?

Eine Führungskraft kann einzelne Gesprächsweisen nutzen. Ihre Weisungs- und Bewertungsrolle beeinflusst aber Freiwilligkeit, Offenheit und Vertraulichkeit. Diese Bedingungen müssen ausdrücklich geklärt werden; ein Führungsdialog wird durch die Bezeichnung „Coaching“ nicht automatisch zu einer unabhängigen Beratung.

Was mache ich, wenn ich ein Prinzip verletzt habe?

Prüfen Sie die konkrete Handlung und mögliche Folgen. Klären Sie, welche Korrektur und Rückmeldung angemessen sind, und holen Sie bei Bedarf qualifizierte Unterstützung hinzu. Eine allgemeine Berufung auf gute Absichten reicht nicht aus.

Quellen und Einordnung

Deutscher Bundesverband Coaching (2017): DBVC Coaching-Kompendium Kompakt, Fassung vom 1. Januar 2017, S. 2–3; historische Praxisliste, archivierte Kopie bei MBCI.
Deutscher Bundesverband Coaching: Professionsethik, offizielle Darstellung mit Bezug auf das Coaching-Kompendium 2019, Kapitel 2.1.
Deutscher Bundesverband Coaching: Qualitätsstandards im Business Coaching, Übersicht über die aktuell bereitgestellten Standards. Geprüft am 28. Oktober 2026.

Coaching-Prinzipien: Professionelle Haltung im Alltag prüfen