„Ich möchte strategischer arbeiten.“ Ein nachvollziehbarer Wunsch im Entwicklungsgespräch. Doch woran würden Sie beide in sechs Wochen erkennen, dass die Person weitergekommen ist? Genau diese Übersetzung in ein kleines, beobachtbares Lernvorhaben entscheidet darüber, ob aus dem Gespräch ein nächster Schritt wird.

Entwicklung und Leistungsbewertung unterscheidbar machen

Eine Leistungsbewertung fragt nach der Erfüllung bisheriger Erwartungen. Ein Entwicklungsgespräch richtet den Blick auf künftige Fähigkeiten, Interessen und Aufgaben. Beide Themen können zusammenhängen, sollten aber für die angesprochene Person erkennbar sein. Kündigen Sie an, worum es geht, und machen Sie aus einem angekündigten Lerngespräch keine überraschende Abrechnung.

Für den allgemeinen Ablauf nutzen Sie unsere Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs. Hier steht gezielt die Vereinbarung eines Lernvorhabens im Mittelpunkt.

Was Forschung über Rückmeldung und Entwicklung sagt

Smither, London und Reilly (2005) werteten 24 Längsschnittstudien zu Mehrquellenfeedback aus. Die Verbesserungen in späteren Bewertungen waren im Mittel klein. Ihre Arbeit behandelt damit nicht unmittelbar das klassische Entwicklungsgespräch, macht aber deutlich, warum Feedback allein nicht mit Entwicklung gleichgesetzt werden sollte. Ausgangslage, Ziele und nachfolgende Handlungen sind relevant.

Unsere praktische Ableitung ist, Lerngelegenheit und Unterstützung zusammen mit dem Ziel zu vereinbaren. Eine Wirksamkeitsprüfung der folgenden Vorlage ist damit nicht verbunden.

Aus „strategischer arbeiten“ eine Aufgabe machen

Fragen Sie: „In welcher konkreten Situation möchten Sie anders handeln können?“ Die Antwort könnte lauten: „Bei der nächsten Produktentscheidung möchte ich nicht nur die technische Lösung vorstellen, sondern auch Folgen für andere Bereiche einbeziehen.“ Daraus wird eine Übungsaufgabe: Vor der nächsten Entscheidung zwei betroffene Bereiche befragen und drei Handlungsoptionen mit ihren Folgen vergleichen.

Klären Sie, ob diese Aufgabe zum Interesse der Person passt und im Arbeitsalltag tatsächlich möglich ist. Ein Entwicklungsziel, für das es weder Gelegenheit noch Zeit gibt, bleibt eine Absicht.

Ihre Unterstützung gehört in die Vereinbarung

Vereinbaren Sie beispielsweise: „Sie bereiten bis zum 12. die drei Optionen vor. Ich stelle den Kontakt zu den beiden Bereichen her und reserviere mit Ihnen 30 Minuten zur Vorbesprechung. Nach der Präsentation werten wir aus, welche Fragen offenblieben.“ Legen Sie fest, welche bestehende Aufgabe dafür weniger Raum bekommt.

Entwicklung ist dabei nicht gleich Beförderung. Benennen Sie ehrlich, welche Perspektive Sie zusagen können und welche von anderen Entscheidungen abhängt. Nutzen Sie Lernziele nicht als verdecktes Versprechen auf eine neue Rolle.

Beim Folgetermin nach Lernen fragen

Fragen Sie nicht nur, ob die Aufgabe erledigt ist. Was war neu? Welche Rückmeldung war hilfreich? Wo fehlten Informationen oder Einflussmöglichkeiten? Entscheiden Sie anschließend, ob die Person dieselbe Fähigkeit nochmals übt, Unterstützung verändert wird oder ein anderes Lernziel besser passt.

Arbeitshilfe: Ein Lernvorhaben vereinbaren

Nehmen Sie sich zehn Minuten und notieren Sie Ihre Antworten zu einem konkreten Fall. Die folgenden Fragen sind eine redaktionelle Praxishilfe, kein wissenschaftlich validiertes Messinstrument.

Welche Fähigkeit möchte die Person in welcher Arbeitssituation entwickeln?
Welche konkrete Aufgabe bietet in den nächsten Wochen eine Übungsgelegenheit?
Welche vorhandene Stärke kann genutzt werden und was soll neu ausprobiert werden?
Welche Zeit, Zugänge und Rückmeldungen stellen Sie als Führungskraft bereit?
Wann besprechen Sie den Lernfortschritt, und welche Beobachtungen bringen beide Seiten mit?

Vereinbaren Sie anschließend einen nächsten Schritt und einen Termin, an dem Sie dessen Nutzen prüfen.

Arbeitsblatt als PDF: Ein Lernvorhaben vereinbaren (Seite 7 im Praxisheft).

Häufige Fragen

Wie viele Entwicklungsziele sind sinnvoll?

Beginnen Sie mit einem überschaubaren Vorhaben, für das eine reale Übungsgelegenheit besteht. Mehr Ziele helfen wenig, wenn die Zeit zur Umsetzung fehlt.

Was ist ein gutes Entwicklungsziel?

Ein Ziel benennt eine Fähigkeit, einen Anwendungskontext und eine erkennbare Veränderung. „Drei Optionen mit Folgen für zwei Nachbarbereiche vergleichen“ ist greifbarer als „strategischer werden“.

Was tun, wenn eine Person keine Führungsrolle anstrebt?

Erfragen Sie andere fachliche oder rollenbezogene Interessen. Entwicklung muss weder Personalverantwortung noch einen hierarchischen Aufstieg bedeuten.

Wissenschaftliche Quellen und Einordnung

Der Beitrag ordnet ausgewählte Forschung ein; er ist keine vollständige systematische Literaturübersicht. Die Gesprächsbeispiele sind fiktiv, die Arbeitshilfe ist eine eigene praktische Ableitung.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Originalquelle / DOI.

Entwicklungsgespräche führen: Vom Wunsch zum Lernvorhaben