Sie haben eine Aufgabe delegiert. Das Ziel ist besprochen, ein Termin vereinbart. Zwei Tage später kommt jemand aus Ihrem Team zu Ihnen: „Kannst du das schnell selbst entscheiden?“ Sie schauen sich die Unterlagen an, beantworten eine Frage, schreiben noch eine E-Mail. Am Ende bearbeiten Sie die Aufgabe wieder selbst.
In diesem beispielhaften Verlauf wird aus einer Rückfrage eine Rückdelegation: Die Bearbeitung oder die nächste Entscheidung wandert zur Führungskraft zurück. Wenn Sie Rückdelegation vermeiden möchten, lohnt sich zunächst eine Klärung: Was braucht die andere Person, um weiterarbeiten zu können? Fehlt eine Information, eine Befugnis, Erfahrung oder Zeit?
Eine Rückfrage kann sinnvoll und notwendig sein. Entscheidend ist, wer nach dem Gespräch welchen nächsten Schritt übernimmt.
Rückdelegation vermeiden: Was Sie beim Delegieren klären sollten
„Bitte kümmern Sie sich um die Auswahl des Dienstleisters.“ Für Sie ist vielleicht selbstverständlich, dass die zuständige Person Angebote einholt, vergleicht und anschließend eine Empfehlung vorlegt. Die zuständige Person versteht den Auftrag möglicherweise so, dass sie selbst einen Anbieter auswählen soll. Sobald eine Entscheidung ansteht, entsteht Unsicherheit.
Prüfen Sie deshalb bei einer konkreten Aufgabe vier Punkte:
- Ergebnis: Was soll bis wann vorliegen, und woran erkennen wir, dass die Aufgabe gut erledigt ist?
- Entscheidungsspielraum: Was darf die Person selbst entscheiden? Wofür ist Ihre Zustimmung erforderlich?
- Ressourcen: Welche Informationen, Zugänge, Kenntnisse und Zeit stehen zur Verfügung?
- Rücksprache: Bei welchen Schwierigkeiten und zu welchem Zeitpunkt sprechen Sie miteinander?
Das klingt zunächst aufwendig. Bei einer vertrauten Aufgabe reichen dafür wenige Sätze. Bei einer neuen Aufgabe kann schon die Frage nach den verfügbaren Ressourcen zeigen, dass die geplante Übergabe noch nicht funktioniert. Wer drei andere dringende Aufträge bearbeiten soll, braucht möglicherweise eine Entscheidung über Prioritäten.
Was die Forschung zu eigenverantwortlichem Arbeiten zeigt
In der Führungsforschung bezeichnet Empowering Leadership einen Ansatz, der Mitarbeitende befähigen und ihre Eigenverantwortung stärken soll. Allan Lee, Sara Willis und Amy Wei Tian (2018) fassten dazu Ergebnisse aus 105 Stichproben zusammen. Befähigende Führung hing auf Individual- und Teamebene positiv mit Leistung, Kreativität und freiwilligem unterstützendem Verhalten zusammen. Auch Vertrauen in die Führungskraft und psychologisches Empowerment spielten in den statistischen Modellen eine Rolle. Zur Meta-Analyse.
Diese Befunde sind eine Grundlage dafür, sich mit eigenverantwortlichem Arbeiten zu beschäftigen. Sie untersuchen jedoch einen breiteren Führungsansatz als das Delegieren einer einzelnen Aufgabe. Aus ihnen folgt weder, dass jede zusätzliche Entscheidungsbefugnis die Leistung steigert, noch dass eine bestimmte Gesprächsfrage Rückdelegation verhindert.
Eine ergänzende Meta-Analyse von Gavin Slemp und seinem Forschungsteam (2018) untersuchte autonomieunterstützende Führung anhand von 72 Studien mit 83 unabhängigen Stichproben. Dazu gehören etwa das Einbeziehen der Perspektive von Mitarbeitenden und das Ermöglichen eigener Entscheidungen. Wahrgenommene Autonomieunterstützung hing unter anderem mit autonomer Arbeitsmotivation und Wohlbefinden zusammen. Die überwiegend querschnittlichen Studien erlauben allerdings keine eindeutige Aussage über Ursache und Wirkung; viele Ergebnisse beruhen auf Selbstauskünften. Zur Meta-Analyse.
Mehr Verantwortung kann auch belasten
Eine Untersuchung des Forschungsteams um Minyoung Cheong (2016) beschreibt zwei Seiten befähigender Führung: Neben einem unterstützenden Prozess über Selbstwirksamkeit fanden die Forschenden Hinweise auf einen belastenden Prozess über arbeitsbezogene Anspannung. Mehr Eigenverantwortung ist damit nicht unter allen Bedingungen entlastend. Zur Studie.
Für die Praxis schlage ich deshalb vor, bei Rückfragen auch die Bedingungen der Aufgabe zu prüfen. Hat die zuständige Person Zugang zu den benötigten Informationen? Besteht die Befugnis, gegenüber einer anderen Abteilung verbindlich zu entscheiden? Reicht die Erfahrung aus, um die Folgen einer Entscheidung abzuschätzen? Wenn hier etwas fehlt, bleibt es Ihre Führungsaufgabe, eine tragfähige Lösung zu vereinbaren.
Wie Sie auf eine Rückdelegation reagieren können
Ein möglicher Einstieg im Gespräch lautet:
„Welche Entscheidung kannst du selbst treffen, und wobei brauchst du mich?“
Im Gespräch mit Sie-Ansprache können Sie entsprechend fragen: „Welche Entscheidung können Sie selbst treffen, und wobei brauchen Sie mich?“ Die Frage öffnet zwei Themen: den vorhandenen Spielraum und die benötigte Unterstützung. Sie eignet sich als Gesprächseinstieg, wenn die Person grundsätzlich weiterarbeiten kann. Bei akuten Problemen kann zunächst eine direkte Entscheidung oder konkrete Hilfe erforderlich sein.
Angenommen, jemand aus Ihrem Team hat zwei Angebote eingeholt und möchte, dass Sie die Auswahl übernehmen. Ein möglicher Gesprächsverlauf wäre:
- Die Schwierigkeit verstehen: „An welcher Stelle kommen Sie gerade nicht weiter?“
- Den bisherigen Stand aufnehmen: „Welche Möglichkeiten haben Sie geprüft? Was spricht aus Ihrer Sicht für die jeweilige Lösung?“
- Ihre Unterstützung klären: „Brauchen Sie eine Information, eine Freigabe oder jemanden, mit dem Sie Ihre Einschätzung besprechen können?“
- Den nächsten Schritt vereinbaren: „Ich kläre heute die Budgetgrenze. Sie ergänzen morgen den Vergleich und schlagen einen Anbieter vor.“
Der letzte Schritt macht die Zuständigkeit konkret. Ihr Gegenüber weiß, was Sie übernehmen und welcher Teil der Aufgabe in der eigenen Zuständigkeit bleibt. Die Fragen sind ein eigener Praxisvorschlag auf Grundlage der beschriebenen Forschung und der Aufgabenklärung. Diese konkrete Abfolge ist kein wissenschaftlich validiertes Gesprächsverfahren.
Wann eine Entscheidung zu Ihnen zurückgehört
Eine Rücksprache ist besonders naheliegend, wenn eine vereinbarte Grenze erreicht wird, sich die Anforderungen wesentlich ändern oder eine Entscheidung außerhalb der übertragenen Befugnisse liegt. Auch ein früh gemeldetes Risiko kann zeigen, dass jemand die Aufgabe verantwortlich bearbeitet.
Wenn beispielsweise das verfügbare Budget überschritten werden muss, hilft die Aufforderung „Lösen Sie das selbst“ wenig. Klären Sie die Entscheidung in Ihrem Zuständigkeitsbereich. Vereinbaren Sie anschließend, wie die Bearbeitung weitergeht. So kann die Freigabe bei Ihnen liegen, während die Umsetzung bei der beauftragten Person bleibt.
Fragen Sie sich außerdem: Habe ich eine selbstständige Entscheidung zugesagt und anschließend mehrfach eingegriffen, weil ich persönlich anders vorgegangen wäre? In diesem Fall sollten Sie besprechen, welche Anforderungen verbindlich sind und wo unterschiedliche Lösungswege möglich bleiben.
Ein kurzer Delegationscheck für Ihre nächste Aufgabe
Kostenloses Arbeitsblatt: Delegationscheck als PDF herunterladen. Nutzen Sie es für die nächste Aufgabenübergabe oder zur Vorbereitung einer Rücksprache.
Nehmen Sie eine Aufgabe, die zuletzt bei Ihnen gelandet ist, und ergänzen Sie gemeinsam mit der zuständigen Person diese fünf Sätze:
- Das vereinbarte Ergebnis ist …
- Eigenständig entscheiden können Sie …
- Vorherige Rücksprache brauchen wir, wenn …
- Für die Bearbeitung fehlen noch …
- Den nächsten Schritt übernimmt … bis …
Nutzen Sie die Antworten als Arbeitsvereinbarung. Bei der nächsten Rücksprache können Sie prüfen, ob der Entscheidungsspielraum ausgereicht hat und welche Unterstützung noch nötig war. Die Zahl der Rückfragen allein ist dafür kein guter Maßstab: Eine rechtzeitige Frage kann helfen, einen größeren Fehler zu vermeiden.
Falls Sie Aufgaben regelmäßig übernehmen, obwohl Sie sie delegiert hatten, lohnt sich zusätzlich ein Blick auf Ihre eigenen Erwartungen. Welche Vorstellung von guter Führung steckt hinter dem Impuls, schnell selbst zu helfen? Einen verwandten Zugang beschreibt der Beitrag Warum besseres Zeitmanagement allein im Coaching nicht immer weiterhilft.
Beginnen Sie bei der nächsten Rückfrage mit einer konkreten Klärung: Was fehlt gerade, damit die andere Person ihren nächsten Schritt gehen kann?
Fragen aus dem Führungsalltag: Rückdelegation vermeiden
Was bedeutet Rückdelegation?
Rückdelegation bedeutet hier, dass die Bearbeitung einer übertragenen Aufgabe oder die nächste Entscheidung wieder bei der Führungskraft landet. Eine Rückfrage allein ist noch keine Rückdelegation: Wer eine Information erhält und anschließend selbst weiterarbeitet, behält die Aufgabe.
Wie reagiere ich, wenn eine delegierte Aufgabe zurückkommt?
Klären Sie zunächst, was die weitere Bearbeitung verhindert. Fehlen Informationen, Befugnisse, Kenntnisse oder Zeit? Vereinbaren Sie dann, welche Unterstützung Sie geben und wer welchen nächsten Schritt bis wann übernimmt. Eine mögliche Einstiegsfrage ist: „Was brauchen Sie, um weiterzukommen?“
Wann ist eine Rücksprache beim Delegieren sinnvoll?
Rücksprache ist sinnvoll, wenn vereinbarte Entscheidungsgrenzen erreicht werden, ein neues Risiko auftritt oder sich die Anforderungen wesentlich ändern. Vereinbaren Sie solche Anlässe möglichst bei der Übergabe. Notwendige Rückfragen sollten jederzeit möglich bleiben.
Wie kann ich delegieren, ohne ständig einzugreifen?
Vereinbaren Sie Ergebnis, Entscheidungsspielraum und Rücksprachepunkte. Lassen Sie innerhalb dieses Rahmens unterschiedliche Lösungswege zu. Wenn Sie eingreifen möchten, prüfen Sie zunächst, ob eine verbindliche Anforderung verletzt wird oder ob Sie persönlich nur anders vorgegangen wären.
Was gehört in eine Delegationsvereinbarung?
Halten Sie das erwartete Ergebnis, den Termin, die zuständige Person, Entscheidungsbefugnisse, Ressourcen und Rückspracheanlässe fest. Ergänzen Sie einen konkreten nächsten Schritt und einen Termin zur gemeinsamen Auswertung. Die Vereinbarung dient der Zusammenarbeit; sie ist kein diagnostischer Test.
Quellen und weiterführende Literatur
- Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. doi:10.1002/job.2220.
- Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724. doi:10.1007/s11031-018-9698-y.
- Cheong, M., Spain, S. M., Yammarino, F. J., & Yun, S. (2016). Two faces of empowering leadership: Enabling and burdening. The Leadership Quarterly, 27(4), 602–616. doi:10.1016/j.leaqua.2016.01.006.
